Financement des PME : la stratégie et la transparence en guise de levier ?

Les PME représentent un formidable vivier de croissance pour l’économie française. Mais dix ans après l’instauration par Bercy du statut « PME de croissance », leur situation a-t-elle évolué ? C’est la question que soulèvent leurs sempiternelles difficultés d’accès aux financements, qu’elles parviennent parfois à palier grâce à leur agilité.

Dix ans, c’est l’heure du bilan. En 2007, plus de 4000 petites et moyennes entreprises (PME) se voyaient attribuer le statut de « PME de croissance », suite à une expérimentation ayant duré deux ans. Ces entreprises – alors labellisées « Gazelles 2005 » – affichaient toutes des taux de croissance et d’embauches importants. L’objectif des pouvoirs publics est simple à l’époque : favoriser davantage encore leurs performances en mobilisant acteurs privés et publics, réseaux bancaires, business angels, associations d’entrepreneurs, cabinets de conseil…

Les conditions d’éligibilité sont alors claires : premièrement, l’entreprise candidate à ce statut fiscalement avantageux doit avoir entre 20 et 250 employés et afficher une hausse des dépenses de personnel d’au moins 15% par exercice au cours de deux exercices consécutifs. D’autres critères s’ajoutent à celui-ci : l’effectif, le chiffre d’affaires, la structure du capital, l’assujettissement à l’impôts sur les sociétés… La référence aux dépenses de personnel reste néanmoins le facteur-clé, la croissance de la masse salariale traduisant logiquement le développement de l’emploi et la hausse du pouvoir d’achat des salariés.

L’Etat joue alors pleinement son rôle de facilitateur, à travers trois principales mesures : le gel des impôts pendant la période de croissance, le décalage du paiement des cotisations salariales pour les nouvelles embauches, et la possibilité de remboursement anticipé du Crédit impôt recherche. Seulement voilà : depuis le début de l’année, l’accès des PME au crédit s’est encore dégradé, selon une étude trimestrielle de la Banque de France. Pour autant, « le crédit bancaire n’a pas la réponse à tout », explique Audrey Stewart, directrice des opérations d’Origin Invest. « La vocation des prêteurs alternatifs est de fournir d’autres modes de financement à destination de ces PME », poursuit-elle.

Financement adapté et transparence

Dans ce contexte, la relation entre organismes financiers et PME prend aujourd’hui plusieurs formes. « De plus en plus de sociétés s’orientent vers la finance alternative, vers des fonds propres et vers des prêts, explique Philippe Dardier, PDG d’Alternativa, une bourse alternative dédiée aux PME. Cela touche tous types de sociétés innovantes. L’innovation, on a tendance à l’associer à la technologie. Or, ce n’est pas ça : l’innovation, c’est comment faire plus avec moins. »

La bonne stratégie est donc essentielle pour les entreprises souhaitant accéder à des sources de financement complémentaires. Et si les interlocuteurs peuvent être nombreux, gestion financière rigoureuse et transparence restent les pierres angulaires de l’attractivité de l’entreprise aux yeux des investisseurs. C’est ce que relève Gilles Imbert, directeur général du promoteur immobilier Interconstruction. Il insiste plus particulièrement sur ce besoin de transparence lié au statut de PME en forte croissance : « Une relation durable avec un établissement financier se construit logiquement sur la durée. Le track record, c’est-à-dire l’historique de la société, est très important pour ces établissements financiers. Pour les rassurer, il faut donc construire un historique stable et fiable. Cela prend du temps et passe par différentes étapes. Ce sont d’abord des relations de confiance, basées sur la transparence, la fidélité, l’engagement et le respect des promesses. Nous avons construit cette confiance grâce à la mise en place d’outils de reporting destinés aux banques et de rendez-vous réguliers pour les informer des évolutions de nos opérations. »

Ces relations durables avec les partenaires financiers sont surtout le fruit d’un travail au long cours. Pour y parvenir, les entreprises ont logiquement implémenté une gestion des opérations et de la production (GOP). Objectif : planifier et contrôler les ressources dans une perspective d’augmentation de la productivité et de la qualité des produits et des services proposés. Il s’agit pour ces entreprises de gérer au mieux les coûts et les délais, le respect des normes de qualité, de former et de motiver leurs équipes.

Convaincre par la stratégie

Gérer les opérations complexes, coordonner sa propre activité avec la pléthore de partenaires institutionnels et locaux, satisfaire coûte que coûte ses clients : voici le cahier des charges quotidien des PME qui entendent, un jour, jouer dans la cour des grands. Là encore, quel que soit leur domaine d’activité. « Chaque entreprise a une promesse de valeur grâce à ce qu’elle propose et à son positionnement, explique Jean-François Jounet, responsable Grand Est de BPI France.

Une réalité que la PME varoise spécialisée dans les matériaux isolants, Corstyrène, met en œuvre à travers une gamme innovante d’isolants de nouvelle génération. « Il y avait jusqu’ici un seul acteur présent en France sur ce segment, l’Allemand Knauf, explique son directeur général, Frédéric Lambert. Nous avons souhaité venir sur ce marché et l’accueil a été favorable. Notre gamme offre notamment des performances de résistance au feu jusqu’ici inégalées. » Aujourd’hui, Corstyrène ambitionne de devenir une ETI en multipliant les opérations de croissance externe, en soutien desquelles est intervenue la société corse de capital-investissement Femu Qui. Cette croissance externe en effet, observe Frédéric Lambert, « c’est la clé de notre développement, puisque nous sommes, dans notre activité, un petit au milieu des gros. Nous figurons comme le Petit Poucet aux côtés de groupes tels que St Gobain ou Knauf ».

Une situation semblable à celle d’Interconstruction, PME d’une cinquantaine de collaborateurs qui évolue dans un environnement concurrentiel où les mastodontes sont rois. Or, lorsqu’un promoteur mène une dizaine de projets de fronts, cela peut représenter une trésorerie très importante. Le groupe Interconstruction a, quant à lui, fait le choix de l’indépendance et d’une croissance organique raisonnée mais solidement fondée sur un savoir-faire unique dans les projets complexes en zone urbaine dense. De quoi convaincre ses propres pairs de participer au financement des opérations les plus ambitieuses : « Interconstruction a l’habitude de travailler en partenariat avec d’autres sociétés de promotion et de réaliser des opérations avec des tours de table ouverts, tout en gardant systématiquement, a minima, la majorité dans ces tours de table », rappelle Gilles Imbert.

Les faits sont donc là pour nous rappeler qu’une stratégie clairvoyante, une gestion efficace des opérations et une relation de transparence sont cruciales pour convaincre les partenaires financiers d’aider nos PME à poursuivre la course en tête.

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