La valeur ajoutée pour l’entreprise du Contract Manager sur chacune des phases du cycle contractuel.

« De toute façon, je n’ai pas le budget pour un Contract Manager ! » « Si on a un problème on réglera ça commercialement. En plus le patron connait bien l’acheteur du client », « Le Contract Manager, il revoit nos lettres et il fournit les outils (les armes ?) dont on aura besoin en phase de discussion musclée. », « Tu ne veux pas me faire une petite phrase à la fin de mon courrier pour que ce soit contractuel ? » « Il faut qu’on « claim » le client, on doit soumettre le dossier la semaine prochaine… ».
Voilà quelques phrases que tout Contract Manager a entendues, parfois plus souvent qu’à son tour.
L’organisation se rend compte qu’il apporte quelque chose, mais cela reste flou. Comme s’il était une sorte de sorcier, qui intervient à la demande pour sauver la maison qui menace de prendre feu ou brûle déjà.

Le Contract Manager sait qu’il apporte de la valeur durant les différentes phases du cycle contractuel. Toutefois, il fait généralement partie des fonctions support et en tant que tel, sa valeur ajoutée est moins visible immédiatement que celle des opérationnels qui produisent au jour le jour. Pour peu qu’il ne se rende pas visible physiquement, il peut même tomber dans un oubli relatif et n’être contacté que lorsque le feu a déjà pris de façon conséquente sur un projet. Un des enjeux de sa survie est donc d’apporter sa valeur ajoutée de façon régulière et significative à l’entreprise.

Etre celui qui voit plus loin.

Le Contract Manager doit voir loin, ou du moins plus loin que les autres intervenants du projet. Cette obligation d’anticiper ne se cantonne pas à la gestion des risques et des opportunités, ou des réclamations trop limitative. Il s’agit aussi de prévoir les démarches et les étapes obligatoires du projet (validation, jalons, clôture) afin de mettre en place en amont les procédures adaptées.

Dès la phase d’appel d’offre, le Contract Manager a l’opportunité de faire profiter l’organisation de sa valeur ajoutée en s’appuyant sur 2 compétences clés : sa vision des risques et des opportunités et sa recherche de l’intérêt essentiel du client parmi les 3 contraintes entre lesquelles il jongle en permanence : contenu, coût et délai [1]. Ces deux activités permettront à l’équipe Offre de se focaliser sur les attentes du client, tout en évitant les chausses trappes identifiés par le Contract Manager. Dans cette phase, il pourra idéalement se positionner comme une passerelle entre le service juridique, dévoué à la protection de l’entreprise, et les commerciaux et techniciens, focalisés sur l’aboutissement de l’appel d’offre [2].

En phase de négociation avant la possible signature du contrat, le Contract Manager se projette déjà dans le futur et dans toutes les phases suivantes. En effet, si l’exécution reste la phase principale du cycle, il est indispensable de formaliser les critères de validation du contrat ainsi que les conditions de clôture, ou de renouvellement qui lui sont associées. Cette phase lui donne aussi l’opportunité de glisser dans le futur contrat -ou de rejeter- quelques clauses sur lesquelles un non spécialiste passera sans un regard, mais qui seront bien utiles dans le futur (propriété de certains documents, clauses conditionnelles à l’exercice d’une garantie, obligation –ou non- de poursuive l’exécution du contrat en cas de désaccord, gestion des données sensibles). Ce travail de revue et de commentaire du contrat doit être partagé avec les autres intervenants en interne. Le Contract Manager pourra organiser et animer les réunions internes de revue de contrat qui permettent d’échanger sur le contenu, les manques et les risques du contrat proposé. Au-delà de leur intérêt pour l’entreprise, ces réunions lui permettent de de mettre à profit son expertise.
Les phases de signature et de clôture ont au moins un point commun du point de vue de l’anticipation : tout le monde connait leur existence mais rares sont ceux qui souhaitent s’y impliquer. Administratives, perçues comme peu stimulantes, ce sont aussi des phases de transition : passage de relai entre les équipes offre et projet d’un coté, et de l’équipe projet à… Une entité pas toujours déterminée pour la phase de clôture. Le Contract Manager anticipe une fois de plus les actions à mener : signatures, pouvoirs, mise en place et levées de cautions, dernières factures, derniers livrables, ne sont qu’une partie des éléments à produire pour pouvoir mettre le contrat en vigueur ou le terminer. En identifiant tous les éléments suffisamment en avance, le Contract Manager pourra coordonner ces phases en souplesse, et s’assurer que toutes les conditions sont réunies pour les valider. Les équipes opérationnelles lui seront d’autant plus reconnaissantes d’avoir organisé ces phases que cela leur évitera ce qu’elles considèrent comme une corvée. Quant au Management, il appréciera les entrées financières généralement associées à ces jalons. Dans ces phases, le simple fait d’anticiper peut donc permettre au Contract Manager d’être vu comme celui qui fait avancer le projet et génère du revenu.

C’est pendant l’exécution du projet que la capacité d’anticipation du Contract Manager sera la plus visible et pourra contribuer au maximum à l’optimisation financière. Tout d’abord, il est, a minima, l’un des intervenants majeurs de la gestion des risques et des opportunités. En anticipant suffisamment les situations d’optimisation financière, il permet à l’équipe de mettre en place les actions appropriées : mitigation des risques, exploitation des opportunités, etc. Si cela, n’a pas été fait précédemment, il peut aussi devenir le leader du développement des processus de gestion du changement et d’« escalade », qui seront indispensables durant l’exécution du projet. Dans le cours normal du projet, son activité lui permet régulièrement de démontrer sa valeur ajoutée en accompagnant ou en pilotant la préparation puis la négociation des « variations orders », tant appréciés du Management car ils permettent généralement, coté fournisseur d’améliorer la marge, et coté client d’améliorer la qualité, le contenu ou le délai de livraison du projet.

Un risque majeur et bien connu associé à ce travail de prévision est d’être perçu comme la Cassandre du projet. Pour éviter de devenir celui par qui le malheur arrive, le Contract Manager devra présenter régulièrement des opportunités pour faciliter le travail des équipes, (re ?)donner une dynamique positive à des projets complexes et contribuer à optimiser leur performance. Dans cette perspective, il pourra se positionner comme un animateur des revues de risques et d’opportunités. Un objectif à poursuivre sera de mettre en regard de chaque nouveau risque une nouvelle opportunité. S’il semble exister un biais qui aide les équipes à identifier de nouveaux risques, la recherche d’opportunités est généralement un exercice beaucoup plus ardu. Pour éviter que le ratio risques/opportunité soit défavorable, le Contract Manager proposera une ou plusieurs méthodes faisant appel à la créativité. La plus connue reste le brainstorming qu’on complètera par des exercices de mind mapping [3], ou en faisant appel à la méthode des 6 chapeaux [4]. A terme, l’équipe projet disposera d’un fichier d’une matrice des risques et des opportunités, et le Contract Manager pourra en extraire une table des leviers contractuels [5].

A ce stade de notre réflexion, une tendance se fait jour : pour mener à bien sa mission le CM doit être régulièrement en interaction avec les équipes Offre puis Projet. Cette proximité constitue à elle seule une opportunité pour mener à bien une autre mission capitale : former les opérationnels à la gestion contractuelle, dans leur intérêt et dans celui de l’entreprise.

Etre celui qui éduque et fait progresser les opérationnels.

Dès la phase d’appel d’offre le Contract Manager tente d’éduquer les intervenants afin de préserver l’intérêt de son organisation et la qualité de la relation avec les cocontractants. Les différents intervenants de l’équipe offre cherchent à satisfaire leurs propres intérêts : le commercial veut gagner l’offre quitte à accepter un « scope » flou, le futur Project Manager essaie de protéger son budget et son planning, le juriste se focalise sur les responsabilités et les pénalités. Chacun considère que ses propres exigences sont les priorités absolues non négociables. Dans l’équipe du partenaire, on retrouve le même schéma. Pour avancer, éviter la foire d’empoigne et protéger les intérêts de l’entreprise, le Contract Manager s’appuie sur les bonnes pratiques recommandées par des référents de la profession qui indiquent les termes du contrat à négocier en priorité : les objectifs et le contenu, la gestion du changement, de la communication, et la répartition des rôles et des responsabilités des parties [6]. Pour s’assurer que ces points seront discutés, le Contract Manager peut proposer d’utiliser la matrice de négociation [7] : inspirée de la théorie de la négociation raisonnée [8], elle permet pour chaque point de blocage de se focaliser sur les intérêts et les besoins réels ou supposés de chacune des parties pour chercher une solution qui les satisfera au mieux, plutôt que de s’entêter dans une bataille de positions. Animateur de cet outil, dont l’utilité apparait immédiatement à l’équipe, il devient le gardien de la phase de négociation et dispose d’une solide base pédagogique. Avec un peu de chance et d’habileté, cette matrice pourra même devenir le socle commun de négociation pour les deux Parties. Fort de cette position, il peut alors mettre en avant les thèmes cruciaux de la préparation du contrat, pour s’assurer que les co-contractants s’engagent dans une relation collaborative saine.

Au début de la phase d’exécution le Contract Manager commence par apporter à l’équipe projet une vision aussi synthétique que possible du contenu, des enjeux, des livrables, des risques et des opportunités associés au contrat. La « contract awareness » est l’acte éducatif par excellence qui lui permet de se positionner comme le référent pédagogique sur les sujets contractuel. Puis, tout au long de l’exécution, il s’efforce d’expliquer ses suggestions, ses désaccords, les obligations, à l’équipe et au management. En effet, son rôle n’est pas d’imposer sa loi, mais plutôt de former l’équipe à la tournure d’esprit du Contract Management. Une équipe éduquée anticipera et identifiera les écueils mieux qu’une équipe à qui les décisions sont imposées sans justification.
Le Contract Manager doit donc éduquer et diffuser avec tact la culture contrat dans son équipe projet et de façon plus générale dans son entreprise. Non seulement cette action permettra de renforcer le système général de protection des intérêts de l’entreprise, mais cela lui permettra de ne plus être vu comme un marabout friand de formules incantatoires incompréhensibles, mais bel et bien comme un spécialiste rigoureux.

Challenger sans juger ni écraser.

Pour préserver les intérêts de l’entreprise, le Contract Manager se heurte parfois à ceux d’autres intervenants, tant dans l’entreprise qu’en externe. En externe, il fait souvent face aux récriminations des fournisseurs, des clients, voire des partenaires dans le cadre de groupements d’entreprises ! En interne, il peut être incité par l’équipe projet à faire preuve d’agressivité vis-à-vis d’une autre partie. Loin de céder à ce type de demande, il devra réfréner sa première impulsion de se joindre à la meute et essaiera de rester ferme sur le fond et doux sur la forme. En effet, il garde en tête que l’intérêt premier reste de préserver la collaboration avec les cocontractants et qu’un conflit ouvert sera plus coûteux qu’une négociation raisonnée et nuira à la qualité de la relation commerciale. Sa valeur ajoutée se mesurera non pas dans l’instant mais dans le futur quand l’équipe projet, apaisée, réalisera que la résolution pacifique a fonctionné, au moins partiellement, et que la relation avec le cocontractant a été préservée. Dans les moments de tension, il se rappellera cette réponse d’Abraham Lincoln aux critiques d’une unioniste qui lui reprochait une allusion amicale aux rebelles sudistes dans un de ses discours : « Est-ce que je n’anéantis pas mes ennemis en en faisant des amis ? » [9] [10]

En interne, le Contract Manager est confronté à un biais d’optimisme au niveau des membres de l’équipe. Ainsi, dans une situation de conflit l’équipe projet considère le plus souvent que tous les torts sont chez le cocontractant. II va donc falloir jouer le rôle d’aiguillon : pour préserver la crédibilité de son entreprise et ne pas être taxé de mauvaise foi par l’autre partie, le Contract Manager va interroger l’équipe pour s’assurer de la solidité de l’argumentation et vérifier que sa demande initiale « records, records, records » [11] a bien été respectée… Cette attitude, quoique nécessaire, reste délicate : en creusant le sujet, il va inévitablement faire apparaitre des failles dans la position de l’équipe et à terme, pourrait être considéré comme une menace, plus que comme un soutien. Pour garder la confiance de l’équipe, il reste indispensable d’expliquer son objectif et d’associer l’équipe à la préparation du courrier ou de la négociation. Sa valeur ajoutée apparaitra lorsqu’une stratégie équilibrée aura été définie, que les contre arguments du cocontractant auront été anticipés et les réponses possibles auront été identifiées.

Enfin ! Presque tous les livrables ont été fournis et acceptés, les réserves majeures sont levées : le projet entre en phase de clôture. De l’équipe projet au management, tous considèrent le plus souvent que le projet est terminé. Soucieux de ne pas se retrouver sur le bord du chemin, chaque membre de l’équipe se tourne vers de nouvelles aventures. C’est un moment clé pour le Contract Manager : contrairement à l’opinion générale, il reste en général un volume de travail non négligeable pour finir le projet et le Contract Manager est le plus à même de le démontrer. Pour éviter que ces sujets délicats ne réapparaissent brutalement dans quelques mois, comme par exemple des activités de Claim Management, c’est lui qui va devoir démontrer au management, pas toujours réceptif au premier abord, qu’il est dans son intérêt de ne pas démobiliser les ressources et qu’il faut maintenir une dynamique projet, même avec une équipe réduite. Pour challenger sans exaspérer, il pourra s’appuyer avec succès sur la « checklist de clôture » [12] : il y répertorie les obligations à remplir pour que chaque partie soit effectivement libérée de ses obligations. Le travail qu’il aura mené en phase d’appel d’offre portera de nouveau ses fruits. Qui ne s’est jamais trouvé face à un contrat ne spécifiant aucune modalité de clôture ?

La fonction de Contract Manager reste obscure pour beaucoup de membres de l’organisation. Sans démonstration régulière de sa valeur ajoutée, il court donc le risque de ne jamais acquérir la légitimité dont il a besoin pour influencer le mode de gouvernance des projets dans lesquels il est impliqué. Pour démontrer sa valeur ajoutée, le Contract Manager devra interagir régulièrement avec l’équipe projet et le management, et alterner entre une position d’éducateur et de challenger, tout en gardant le regard tourné vers l’avenir.

Theo Hermantin
Driver Trett France.

Article initialement publié dans le Journal du Management Juridique n°54.

Rédaction du site des Experts de l’entreprise.


Notes

[1erzner : Project Management a systems approach to planning, scheduling and controlling (p8-9).

[2. Bouquet ; « le Contract manager, ennemi ou allié du juriste », les Echos, 13 Novembre 2014

[3ony Buzan : Mind Map, dessine moi l’intelligence

[4Edward de Bono : les 6 chapeaux de la réflexion.

[5Gregory Leveau Pratique du Contract Management, éd Gualino.

[6IACCM : 2015 Top Terms in Negotiation.

[7G.Leveau : Pratique du Contract Management, éd. Gualino.

[8Fisher, Ury, Patton : Comment réussir une négociation, ed. Seuil (Getting to yes).

[9William Ury : Comment négocier avec des gens difficiles P.193.

[10The little, Brown Book of Anecdotes, op.cit. p.360.

[11Enregistrer, Enregistrer, Enregistrer, le Leitmotiv des Contract Managers Anglo-saxons.

[12G.Leveau : Pratique du Contract Management, éd.Gualino.

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