Les 7 péchés capitaux peuvent s’appliquer aux dirigeants. L’objet de cet article est de montrer comment ceux qui y succombent peuvent mettre en danger leur entreprise.
L’orgueil.
L’entreprise est établie, le dirigeant gagne bien sa vie. Alors on pense « être arrivé ». Or on n’est jamais arrivé… On ne se remet pas en question, parce qu’on sait comment faire… Or c’est justement dans les très bons moments, quand tout va bien, qu’il faut se remettre en question. On a les moyens et le temps pour le faire.
Exemple typique : c’est lorsque l’entreprise est dans le vert qu’il faut négocier au mieux les prêts, les autorisations de découverts avec les banques. Quand la situation commence à se retourner, c’est trop tard, le dirigeant n’a plus de marge de négociation.
La paresse.
Les chefs d’entreprise sont rarement paresseux… Les deux notions sont même, au premier abord, totalement antinomiques. En revanche, la paresse peut se retrouver à un autre niveau et signifie dans le cas des dirigeants : s’installer dans le confort et ne pas sortir de sa zone de confort. Or celui qui n’avance pas régresse.
Une dirigeante d’un grand groupe français avait pour habitude de lancer de nouveaux défis, chaque année, à ses équipes et à ses sous-traitants. Par exemple : « Je vous demande d’avoir les mêmes résultats l’année prochaine, mais en baissant le montant de vos achats de 5 % ». Elle considérait que, sans remise en cause permanente, sa société mourrait.
Tout chef d’entreprise devrait se lancer de nouveaux challenges en permanence : gains de productivité en travaillant main dans la main avec les fournisseurs et les sous-traitants, nouveaux projets, nouveau marché… En résumé : s’abstenir de ne pas changer !
L’avarice.
C’est compter, sans vision à moyen terme. Ne pas mettre les moyens d’investir lorsque c’est nécessaire : en matériel, en formation du personnel, etc. C’est aussi privilégier le revenu à court terme.
La luxure.
Le bien-être dans le travail est essentiel de nos jours. A l’inverse, donner à tout le monde ce que l’on pense, à tort, être du bien-être, mais avec des investissements surdimensionnés à tous points de vue… Par exemple un siège social trop luxueux, des engagements sur des coûts de structure sur lesquels il sera difficile de revenir, des voitures ostentatoires, un niveau de train de vie injustifié.
Dans son livre « Anti fragile », Nassim Nicholas Taleb pose le postulat que le meilleur moyen de traverser les chamboulements de notre époque est de construire des structures flexibles et agiles. Le contraire de fragile n’étant pas pour lui « solide », mais « anti-fragile ».
Exemple typique « d’anti-fragilité » : de plus en plus d’individus font du travail indépendant un choix. En effet, le contrat de travail à durée indéterminée, considéré comme la panacée de la sécurité par certains, est faussement « solide » : le jour où le salarié perd son emploi, tout s’écroule. Alors qu’un travailleur indépendant qui perd un client parmi d’autres peut rebondir plus facilement. Il perd un client, il plie tel le roseau, mais il perdure.
La gourmandise.
Se livrer à des investissements surdimensionnés au plan entrepreneurial. C’est-à-dire réaliser des investissements qui ne sont pas suffisamment appropriés au marché de l’entreprise ou à son budget. Certaines imprimeries par exemple ont un peu fait la course aux matériels derniers cris ces dernières années ; mais certaines ont eu les yeux plus grands que le ventre et ont du mal à les rentabiliser.
Autre exemple : une entreprise du bâtiment a voulu se positionner comme la première à proposer une matière plastique se substituant à du bois. C’est vertueux de vouloir innover, encore faut-il être certain qu’en face, la demande du marché est réelle. Avoir raison avant les autres peut être stratégiquement efficace, ou au contraire extrêmement dangereux. Tout est question de bonne appréciation des risques et des opportunités.
L’envie.
Se lancer dans une concurrence effrénée alors qu’on n’en a pas les moyens. Envier les autres. Vouloir faire paraître ce qu’on n’est pas. Exhiber ce qui est en fait hors de portée, en termes de moyens et d’objectifs.
La colère.
Sur un plan économique, c’est s’entêter, nier les évidences. Par exemple un dirigeant qui refuse de voir un réel retournement du marché. Prendre les mesures nécessaires trop tard, contraint et forcé, peut être fatal à l’entreprise.
En termes de management, un patron caractériel est très nocif pour l’entreprise. Il empêche les vrais talents d’émerger, il bloque toute créativité, les salariés rentrent et restent dans le moule.
Or « tout seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin ».
Michel Dehors, Experts-comptable,
Cabinet Absoluce.
