« Comment renforcer et harmoniser le contrôle juridique interne, garantir le respect des règles de gouvernance, sans brider l’esprit d’entreprise, le sens des responsabilités et la créativité de tous les acteurs ? ». Voici, avec les mots de Philippe Valendru, Directeur juridique du Groupe Daher, le défi auquel sont confrontées les directions juridiques. Aujourd’hui encore, le service juridique est trop souvent perçu comme un empêcheur de tourner en rond, alors qu’il peut devenir celui qui trouve les solutions juridiques à tous les projets qui émergent. Le maître-mot pour cela est l’anticipation, mais encore faut-il comprendre comment faire : Quelles transformations individuelles et collectives ? Quels outils développer ?
Enfin, à quelles difficultés s’attendre et comment les dépasser pour devenir un véritable business partner ?
Les vieilles habitudes :
« Le département qui dit non », « le pompier de dernière minute », « la dernière roue du carrosse », autant d’expressions qui peuvent encore désigner le service juridique. Or, il s’agit évidemment d’un positionnement mauvais, tant au plan organisationnel que symbolique : la fonction juridique, explique Florence Graveline, chef du service d’études juridiques de la Sacem, n’est pas là « pour intervenir en urgence en fin de processus quand tout a déjà été décidé ».
Une nouvelle approche :
Selon Christophe Roquilly, professeur à l’Edhec et directeur de la filière Business Law & Management, « il faut savoir passer de ‘Non, on ne peut pas faire’ à ‘Ok, on va voir comment on peut faire’, c’est-à-dire d’une démarche réactive à une démarche proactive ». La clé pour cela : être associé aux décisions le plus en amont possible. Il s’agit donc d’un changement structurel global, dans lequel le département juridique apprend à cultiver une démarche « business partner » qui requiert une appréhension des problématiques complexes de l’entreprise, tant aux niveaux économique, stratégique, managériale, que juridique. En s’intégrant au processus d’élaboration des projets, il devient possible de « faire évoluer le plus tôt possible les idées et de trouver des solutions », souligne Florence Graveline, afin d’assurer une sécurité juridique dans l’évolution du projet.
Bien sûr, cette mutation de la Direction Juridique est d’abord impulsée par les juristes eux-mêmes, mais elle dépend également de la direction générale et des autres services qui auront à se montrer réceptifs. La bonne nouvelle est que, pour autant qu’elle soit bien amenée, cette évolution est la bienvenue.
Une démarche individuelle : un responsable pro-actif :
Pour initier une dynamique pro-active, il est indispensable que le responsable du service juridique ait lui-même une approche managériale. Cela implique d’une part un sens du projet – fixer des objectifs, planifier, et mettre en œuvre – et d’autre part un talent pour les ressources humaines – savoir partager une vision, motiver et coordonner des talents. Pour cela, il faut accepter de sortir de sa « zone de confort juridique », comme le formule Christophe Roquilly, pour entrer dans une sphère où les qualités de communication, comme la clarté, la réactivité, la disponibilité et l’écoute, prennent une importance considérable. Il faut notamment « savoir parler argent dans l’entreprise », selon Béatrice Bihr, directeur juridique des laboratoires Teva Santé, et justifier ses dépenses tout autant que ses besoins. Cela signifie prendre du temps pour réaliser un rapport annuel, qui décline les actions entreprises et l’allocation du budget, ainsi qu’un audit des conseils externes. Cela veut également dire apprendre à justifier les nouveaux recrutements : l’intérêt qu’a l’entreprise à embaucher un juriste en plus « lors du lancement d’une nouvelle activité, explique Stéphanie Corbière, Responsable juridique du Groupe Next Radio, s’argumente non seulement en mettant en avant le coût moindre de l’embauche par rapport à un conseil externe, mais aussi parce que les missions confiées à un juriste en interne sont plus nombreuses que celles externalisées à un avocat qui n’a pas forcément la vision opérationnelle des enjeux ».
Une démarche collective : une responsabilité d’équipe :
Rendre une direction juridique pro-active est également l’œuvre de chacun de ses membres. Il s’agit d’abord de faire évoluer sa perspective sur son approche et celle du collectif. Cette fonction jadis uniquement ’support’ devient une fonction stratégique où l’expertise est mise au service du projet de l’entreprise, et ses missions peuvent être évaluées à l’aune de leurs performances.
Pour devenir un « ange gardien tout autant qu’un business partner, selon Christophe Roquilly, chaque juriste doit donc apprendre à rentrer dans le langage de l’opérationnel… il s’offre ainsi une nouvelle qualité de dialogue sans rien perdre du sens de sa fonction ». Cela signifie tout à la fois : faire le marketing de ses propres missions auprès des clients internes ; apprendre à travailler en mode collaboratif et surtout en mode projet ; et enfin, insiste Sandrine Cahn, Responsable juridique du groupe Rio Tinto, « savoir identifier les risques et problématiques propres à son entreprise, connaître et maîtriser le circuit de décision, synthétiser et orienter les analyses juridiques pour qu’elles répondent aux besoins concrets de l’entreprise ».
Quels outils peuvent aider ?
Aider à la prise de décision :
Une étape importante consiste à baliser les processus de décision, à l’image du groupe SMAC dont la direction juridique a mis en place « un logiciel qui gère l’ensemble des relations avec [les] sous-traitants ; il permet à la fois de les référencer et de vérifier leur situation fiscale et sociale ». Une autre démarche porte sur la formation et l’information des opérationnels. Pour cela, il est préférable de privilégier des « modules simples, courts et très ciblés », comme chez Dell, ou d’autonomiser juridiquement les autres fonctions de l’entreprise « grâce à des fiches explicatives claires, insiste Stéphanie Corbière du Groupe Next Radio, qui permettent de s’approprier des actions relativement simples ».
Comment mieux communiquer ?
De nombreux outils s’offrent aux juristes pour améliorer leur communication : un intranet, un wiki, une application… Mais parfois, il faut se pencher précisément sur le fonctionnement de ceux à qui l’on s’adresse : « Nous avons réalisé, explique Christophe Barut, Directeur juridique de Dell Europe du Sud, que, pour parler aux opérationnels, l’email classique était en déclin, car trop nombreux et mal lus…nous avons dû trouver un autre média, et ça a été la base de données clients, parce que les opérationnels la consultent plusieurs fois par jour ».
Une veille optimale ?
Dans un contexte d’évolutions législatives et jurisprudentielles rapides et nombreuses, « chaque juriste, selon Jérôme Cellier, Directeur juridique chez SMAC, devrait consacrer idéalement une part de son temps quotidien à faire de la veille juridique, afin de partager les évolutions au sein de la direction juridique, et de les retranscrire en recommandations pratiques pour [les] opérationnels ».
Une transition parfois mouvementée :
Lorsque la direction juridique devient pro-active et donc plus accessible, « cela amène de nombreuses demandes de la part des opérationnels, précise Florence Graveline, et les directions juridiques sont trop souvent en sous-effectif, ce qui ne leur permet pas toujours de répondre à toutes les demandes ». Par la suite, les opérationnels gagnent en autonomie, grâce aux formations proposées, mais aussi parce qu’une culture juridique se diffuse petit à petit dans toute l’entreprise : « Nous sommes alors sollicités pour des questions plus pointues qui requièrent une vraie expertise ». Même son de cloche chez Dell, où les juristes, explique Christophe Barut, ont « tiré les bénéfices des efforts fournis une année auparavant, et [ont] dégagé du temps pour les aspects les plus intéressants [du] travail ».
Un cercle vertueux pour tous les services :
Pour Stéphanie Corbière, « ce qu’il y a à gagner est sans commune mesure avec les efforts investis : plutôt que de subir, nous sommes dans l’anticipation et dans l’initiative… nous développons la confiance des autres services dans notre action, qui est désormais perçue comme créatrice de business et de valeur ajoutée ». Les changements initiés permettent en effet de se dégager du temps pour des missions à plus fort enjeu, « celles qui vont vraiment créer de la valeur, explique Christophe Roquilly, comme celles qui pourraient vraiment en détruire ». C’est donc un cercle vertueux qui se met en place puisqu’un travail mieux valorisé, en termes économique et symbolique, est de surcroît plus agréable et plus motivant. Cette rétroaction positive s’étend progressivement à toute l’entreprise et au-delà puisque la qualité du travail effectué et l’implication nouvelle dans les processus de décision favorisent une influence nouvelle de la culture juridique. L’entreprise devient « presque naturellement plus compliant et plus éthique » , et ce pour le plus grand bénéfice de tous.
Jordan Belgrave pour le Journal du Management juridique.
Savoir faire un état des lieux :
Une entreprise est complexe : culture, méthodes, hiérarchies et structures de pouvoir, gestion et gouvernance, qui décide vraiment ? Quels sont les réseaux d’influence ? Plus tôt un manager juridique sera clair sur ces enjeux, plus son action sera efficace. Il est donc important de se consacrer à un état des lieux lors des premières semaines dans l’entreprise, en allant rencontrer tous les acteurs clés du groupe, autant en interne qu’en externe, car les prestataires ont souvent une connaissance irremplaçable de l’entreprise et de ses dossiers. Cela permettra notamment de faire le point sur les attentes, l’historique du service et sa perception, et de se positionner comme un apporteur de solutions.
