Opérationnel et Fiscal se marient pour optimiser la Supply Chain !

L’internationalisation des groupes implique un éclatement des fonctions de la Supply Chain dans différents pays, afin notamment d’améliorer l’efficacité de la logistique et de la production (fonctions achats, production, stocks) et d’améliorer le lead to market.

Par Stéphane MILLABET, Directeur Général, Adameo et Cyril MAUCOUR, Avocat Associé, Bignon Lebray.

Dès lors que les organisations sont modifiées et mieux structurées, la fiscalité peut être impactée par une augmentation de la base imposable. Parallèlement, les services fiscaux de ces mêmes groupes ont pour objectif de réduire le taux effectif d’imposition et les coûts fiscaux et douaniers supportés par le groupe. L’objectif pour les groupes est de ne pas perdre en impôts les économies réalisées par une amélioration opérationnelle de leur Supply Chain. Il s’agit du « Tax Effective Supply Chain Management » ou TESCM.

L’élaboration d’une stratégie fiscale cohérente avec l’organisation opérationnelle du groupe est d’autant plus importante aujourd’hui que l’OCDE a publié de nombreux rapports à la fin de l’année 2015 dans le cadre de ses travaux dits « BEPS » (« Base Erosion and Profit Shifting »). L’un des trois piliers du BEPS concerne le principe de substance selon lequel les profits des entreprises doivent être déclarés dans les pays dans lesquels les forces de travail sont situées, et ce afin d’éviter l’utilisation de « coquille vide » à des fins fiscales.

Illustration des liens entre le management de la Supply Chain et la fiscalité par deux exemples concrets : (i) la mise en place d’une centrale d’achat, et (ii) la simplification des flux de produits au sein d’un groupe :

1er cas : la création d’une centrale d’achat

Contexte : Le groupe X est spécialisé dans la fabrication et la distribution de produits de grande consommation. Il décide de mettre en place une centrale d’achat afin d’optimiser ses coûts de sourcing sur différentes denrées, de sécuriser son approvisionnement, et d’assurer un niveau de qualité des produits.

- Exemples de questions opérationnelles :

o Où implanter la centrale d’achat ? En fonction des fournisseurs et des plateformes du client.
o Construire ou louer ? En fonction des subventions.
o Trouver les bons acteurs, architectes, professionnels du bâtiment, artisans.
o Etudier les normes en vigueur dans le pays.
o Trouver un partenaire local ou pas ?
o Gérer ou sous-traiter la logistique ?
o Optimiser la surface du bâtiment en fonction des flux entrants et sortants et de la qualité des denrées (produits sec, froids, surgelés, dangereux etc…).
o Quels niveaux d’automatisation dans le bâtiment ?
o Comment intégrer les SI aux projets (WMS, TMS, WCS etc…) ?
o Etudier les modes de transport possible, étudier les partenariats possibles.
o Etudier la mise en place d’une équipe, recrutement et/ou mutation.

- Exemples de questions fiscales :

o Dans quel pays implanter la centrale d’achat ? Il sera nécessaire de prendre en compte les variables suivantes : niveau d’impôt sur les sociétés, régime douanier, réglementation en matière de TVA, réseau de conventions fiscales etc.
o La centrale d’achat facturera-t- elle des produits avec marge ou des services sous forme de commission ? Cela aura un impact en matière de retenue à la source suivant les conventions fiscales et potentiellement sur la qualification d’établissement stable.
o Quel niveau de rémunération le groupe doit-il assurer à la centrale d’achat ? Cela aura des impacts sur la rémunération des entités de fabrication qui n’assureront plus la fonction de sourcing.
o La centrale d’achat va-t- elle gérer les stocks ou bien agir en tant qu’intermédiaire ? Cela aura des impacts sur la rémunération des distributeurs s’ils n’ont plus de risque de stocks.
o Quels seront les éventuels impacts en matière de TVA ?
o Quels seront les éventuels impacts douaniers (entrepôts sous douanes, régimes douaniers à envisager etc.) ?

2ème cas : la simplification des flux produits

Contexte : le groupe Y est spécialisé dans la fabrication d’huiles industrielles. Le groupe compte cinq sites de fabrication en Europe et trois plateformes logistiques. Plusieurs millions de litres sont fabriqués chaque année, allant du bidon de 0,5L au bidon de 200L, et des huiles basiques aux ultra-technologiques. Le groupe souhaite rationaliser sa production.

- Exemples de questions opérationnelles :

o Comment réduire les stocks tout en optimisant la qualité de service ?
o Comment réduire le besoin en fonds de roulement ?
o Comment supprimer des stocks redondants entre les différents sites et plateformes de stockage ? Comment fiabiliser la qualité des stocks ?
o Comment sont traitées les prévisions ? Sont-elles surestimées, sous-estimées, sont-elles adaptées pour certains types d’articles ?
o Comment automatiser le calcul de prévision européen ?
o Comment gérer les situations nécessitant la création de stocks de sécurité en fonction de la saisonnalité ?
o Comment optimiser la fabrication des produits, faut-il centraliser, décentraliser la fabrication, en fonction des contenants, des qualités de produits, de la répartition volume par client ?
o Comment suivre les flux en interne et pour le client final ?
o Comment gérer les aléas de fabrication ?
o Comment interfacer les différents systèmes d’exploitation et de planification (TMS, WMS, ERP, APS…) ?
o Comment rendre efficient le plan de distribution, le plan de transport, les tournées d’enlèvement et/ou de distribution en fonction des prévisions commerciales ?
o Comment choisir le mode de transport à mettre en œuvre pour minimiser les coûts ?
o Transport externe ? Transport Interne ? Les deux ?
o Comment positionner les plateformes, doit-on modifier leur localisation, doit-on en créer d’autres ?

- Exemples de questions fiscales :

o Quels seront les impacts en matière de taux effectif d’impôt du groupe ? Cela devrait être réduit sauf en cas de mise en place d’une plateforme de sourcing interne à forte valeur ajoutée (impact sur la rémunération et donc les prix de transfert).
o Quels seront les impacts douaniers sur la rationalisation des flux ?
o Quels seront les impacts en matière de TVA sur la rationalisation des flux ?
o La rationalisation implique-t- elle une quelconque cession de fonds de commerce au sein du groupe ? Si oui, cette cession devra faire l’objet d’une rémunération de marché.

Par Stéphane MILLABET, Directeur Général, Adameo et Cyril MAUCOUR, Avocat Associé, Bignon Lebray.

Responsable communication et marketing


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